【聚杰网人物评论】赵民：从3人到亚洲最大本土咨询公司
对话语录：
如果客户跑到我们前面去，把我们包围住了，我们将全军覆没。因此我们面临着巨大的压力。
我父母在江苏苏州的镇上，他们从来不知道我靠什么生存，老担心我是不是皮包公司，叮嘱我不要骗人。
咨询业最大的危机是客户挖人，因为咨询业的员工进驻一个企业就是半年，天天到那上班，被人家看中，挖走了。
这是一个不吃青春饭的行业，是一个可以养老的行业。
一大困惑是商学院学生素质普遍下降，这与过度炒作MBA高收入有关系。
赵民（国际航空报摄影记者 沈铁摄）
从3人到亚洲最大本土咨询公司
本报记者：你92年辞职下海，从2万元借款发展到如今的的规模，15年间哪件事情或哪一个选择是你最满意的？
赵民：回头看15年的发展，我最满意的就是坚持“规范运作公司，自主打造品牌，立足中国市场”。92年下海的时候我有3个选择，第一是跟国有的咨询公司合作，当时对创业来说是很好的一个品牌，他看好我们三个人。第二个是另外一家公司也看好我们，愿意出钱给我们注册公司，我们都拒绝了，我们选择了第三个方案规范地运做自己的公司。后来，随着企业规模不断扩大，原来北京、上海、广州是区域管理，现在我们按照商业信息、市场研究、管理咨询三个格局，专业管理，这也比较规范。
说到品牌建设，我们也坚持了正确选择。“新华”这个词在中国有特别含义，95年到97年，我们跟外方谈合资，谈判的时候我们坚持一条，在中国一定要用“新华信”的名字，否则不谈，最后牌子保留下来了。
本报记者：当时的行业状况如何，你们的第一桶金来自哪里？
赵民：1992到1995年民营咨询公司的素质比较差，像我们这样在国外留过学又在政府机关工作过，按国际标准很专业地做咨询的没有几家，我们有相对优势。1995年，我们跟一家历史很长的美国咨询公司合资，他们希望我们成为他们的OEM加工厂，没有自己的客户，永远是他的打工仔，我们拒绝了。我们第一单本土客户是1998年没有分拆时的中国电信，一个单签下来几万人民币，做3个月。这个客户对我们很重要，尽管不赚钱，但这是个品牌投资建设的过程，老外不愿意，觉得不划算，我们产生矛盾，我们顶着压力做了。由于这些分歧，我们决定把股份卖给他，保留了新华信的品牌。2005年，我们采用双品牌，逐渐从新华信向正略钧策过渡。而且把我们的网站全部注册了，法律和商标问题全部解决。而且从一开始就把法人治理结构和产权明晰了。
中国的服务业比制造业落后20年。只要中国在世界五百强的企业越来越多，我们的咨询市场就会越来越大，在中国培养一个50亿销售收入的咨询公司是可能的，因为中国的大企业足够多。前提是自己做得足够好。如果没有大的动乱和经济滑坡，咨询公司未来做到几十个亿是没有问题的。我们从最早的3个创始人发展到现在管理咨询这块业务的合伙人都已经20多人，发展速度是非常快的。2000年前，我没有文章，现在每年200多篇文章，每年几十万字。我们企业成立10周年的时候，负责管理咨询业务的不到20个人，现在已经250个人了，这是什么概念呢，国内做管理咨询的超过100个人的公司不到10家，超过250人的公司就我们一家。香港、台湾没有本土大咨询公司，新加坡的大咨询管理公司也被美国吞并了，韩国也没有大的本土咨询公司，日本的本土咨询公司是挂靠在证券公司下面的，可以说我们是亚洲最大的经典管理咨询公司之一。国内大企业多，而且近10年发展很快，竞争力很强。如果老板的意识比较先进，就会有咨询的需求。中国本土大的咨询公司都在北京，因为国务院国资委管理的特大型企业都在北京。
本报记者：我注意到你最早放弃计算机专业，后来放弃在国外的发展，放弃政府官员的身份，现在能证明你的这些放弃都是正确的吗？
赵民：我92年下海，2002年的时候，原来单位解散了，同事无处可去，可那时候我的公司已经有员工320多人，车子、房子都有了。如果我当初不回国，不下海，现在还不知道在哪里呢，所以在选择人生的时候，大方向一定要对。当年民营企业家很少，而且有留学背景的就更少，过去留在国外是好的，但现在都觉得回国好，因为民族复兴，我们国家从计划经济转向市场经济，下海回国就选对了。我们这个行业发展得比较慢，像教授和医生一样，不可能像互联网行业一样，不到30岁就发财，我们行业主力是60后和75前，这个行业的积累是非常长的，这是一个不吃青春饭的行业，是一个可以养老的行业，我也选对了，和这个行业一起慢慢变老，越来越有经验。
现在我又在转型，做欧美同学会2005年委员会，那是公益组织，我花了很多时间去做。我失去的是机会成本，但我收获了很多阅历和经验，现在写文章开始涉足社会问题了，以前没有，因为不懂，但40岁有了一定的阅历，积累到一定的程度才可以写，也才有观点。
不学习与全军覆没的危机
本报记者：随着中国企业在世界越来越有竞争力，他们对咨询公司的要求也越来越高，面对这种局面，你们有什么举措？
赵民：我们公司大概有20几个核心团队，我们把咨询公司称为羊群，客户在后面像狼一样追你，他追过几个羊群，把几只羊吃掉是没有问题的，反而是优胜劣汰，使我们更加坚强，最后逃出去的羊群一定是身强力壮的，但如果客户跑到我们前面去，把我们包围住了，我们将全军覆没。因此我们面临着巨大的压力。咨询公司的顾问如果不学习，就相当于人在折旧，所以我们强调学习。
为什么我们现在能避免危机？因为，第一我们有从外资公司加盟来的合伙人，它能把外资先进的经验带过来；其次，我们有很多在实业界做过的人也在加盟我们的队伍，带给我们一些经验；第三，由于，我们现在的品牌优势，我们有足够多的人力资源可以选择。我们的培训比较多，新员工来了以后，就跟小孩一样，要用公司好的文化影响他。公司经常举办一些活动，人际关系很简单，把活干好就可以有很好的发展，不要想一些乱七八糟的东西。我们有一个读书协会，不定期地组织大家一起交流，要求大家多写文章。咨询公司的发展动力是人才，要源源不断地有年轻人来，当你做到一定规模和品牌的时候，就比较容易，现在，邀请我们提供服务的企业源源不断，不用出去找项目，我们最困难的时候已经过去了。
本报记者：客户企业里存在的问题，你们都能解决吗？
赵民：不是，我们有很多服务，有弱也有强，我们人力资源的项目是最强的。做咨询一定要了解中国国情，我们的定位跟外资公司最大的差异是我们了解中国的人情世故和国情。企业管理是人的问题，不完全是一个商业化的问题。人才流动有很多因素的，西方的标准管理到了中国就要纠偏。
本报记者：得到接受咨询的企业家的认可并非易事吧？
赵民：我跟他们大部分企业家是一个时代的，创业的经历我都体会到了，他们所遇到的问题和难度我都体会得到，我们有共鸣。而且，我们这种公司的管理技巧和难度是很大的。咨询顾问在北京的机会很多，他对薪酬制度和人事制度比人力资源部门的还懂，你根本不可能懵他，所以管理制度、体系、薪酬制度都要合理。咨询业最大的危机是客户挖人，因为咨询业的员工进驻一个企业就是半年，天天到那上班，被人家看中，挖走了。所有这些问题在制造业或别的公司都能遇得到，我们可以把自己的经验及时传递给他们。
本报记者：看到了那么多的企业兴衰，有没有什么经验用到自己的企业里？
赵民：这个行业非常有意思的是，往来无白丁，谈笑皆鸿儒。我们接触的基本上都是中层以上企业干部，这些人也都经过了市场经济的大浪淘沙，一定有某个地方的长处。做咨询都是接触到公司内部最核心的东西，就像你钻到别人肚子里，或者到一个企业的森林里探究，这会极大地满足人的好奇心，所以我们的顾问应该是兴奋型运动员，越遇到困难越享受，当然也能从中学会很多东西。
